بين جهل بوجودها كلية، أو فرعيا بأنشطتها وخدماتها التي تقدمها للجماهير، وغياب فاعليتها وجدواها، أو في أحسن الأحوال ضعف قدرتها علي المنافسة؛ تتراوح الصورة الذهنية عن الهيئة العامة لقصور الثقافة في مخيلة الجماهير، وبالتالي يتحدد موقعها من سلم الاهتمامات والأفضليات الاجتماعية. تبدو الصورة علي هذا النحو مدعاة للتأمل النقدي وإعادة النظر في طريقة اتصال وتفاعل الهيئة مع الناس، بالاستفادة من علم الاستراتيجيات، عبر بناء خطة تعيد للهيئة مكانتها الأصيلة وصدارتها في تثقيف الجماهير، والإسهام بقوة في بناء إدراكاتهم ووعيهم العام، وذلك استنادا علي ما لها من رصيد ضخم وخبرات ممتدة في العمل الثقافي، وما تملكه من مواقع منتشرة علي النطاقات الجغرافية المصرية كافة، ما يؤهلها أن تحرز مكانة متقدمة بين مؤسسات التثقيف المصرية، بيد أن هذا الحلم لن يتحقق إلا بتكوين صورة ذهنية جديدة وتعديل الصورة الحالية عنها، ولا يبدو أن السبيلين منفصلان عن بعضهما، أو متعارضان، بل هما متعاضدان، فأولهما يعزف علي المدي الطويل، والثاني يلبي احتياجات ملحة وعاجلة. وتكوين الصورة المنشودة عن الهيئة العامة لقصور الثقافة بين فئات المجتمع المختلفة يقتضي منا أن نتعرف علي صورتها الحالية، ثم تحليل الأسباب التي أدت لتشكل الصورة علي النحو هذا، ومن بعد بناء خطة جديدة تتضح فيها رؤية الهيئة ورسالتها والمحاور الاستراتيجية لخطتها، متضمنة البرامج المقترحة والوسائل التنفيذية. ربما تكون اللحظة الثقافية المعاشة هي لحظة فرز ومخاض، وقد تأخذ وقتا أطول مما تستحقه، لكننا نظن أن هذا الصخب لابد أن يسفر عن ميلاد، وغاية ما نتقصاه ألا يكون مولودا مشوها. فالثقافة تستطيع أن تغير وجه الحياة من حولنا، فيما لو راعينا مجموعة من الاعتبارات المهمة في هذا الصدد. وأهمها تقديم خدمة ثقافية، تلبي احتياجات الوعي وشئونه ومساراته المختلفة، وتستثير ملكاته الإبداعية، وتدربه علي النقد والتجاوز والتفاعل والإسهام في رسم صورة المستقبل. وأن توجد جسور تواصل حقيقية مع البسطاء ومستحقي الخدمة الثقافية، وتفتح القنوات المسدودة التي حالت بين المواطن المصري وبين الثقافة الفاعلة بوصفها أسلوب وطريقة إدراك الحياة، وتقديم أنشطة تسهم في الحراك الاجتماعي، وفي تغيير الصورة الذهنية التقليدية عن الثقافة والمثقف. وأمامنا شواهد ثقافية دولية تعاملت مع الثقافة باعتبارها قوي ناعمة، واستطاع أصحابها أن يحولوها إلي قيم اقتصادية مضافة، مثل تجربة الصين واليابان وكرواتيا وجورجيا وكولومبيا وألمانيا. من ثمّ لابد أن يكون للهيئة العامة لقصور الثقافة دور في صناعة التاريخ الاجتماعي، لا الفرجة عليه، عبر تقديم ثقافة تتنمي لهذا الواقع وناتجة عنه ومتوجهة إليه، وليست ثقافة فوقية أو متعالية، صيغت في الغرف المكيفة التي لا تمت للواقع بصلة.. ثقافة تشبه هذا الواقع الذي تجاوز الخيال، وأثار أسئلة للذات المصرية لم يكن مسموحا بها ولم تطرق من قبل. ربما يوجب هذا بداهة إنهاء حالة الثقافة الشكلية والكمية والكرنفالات الجوفاء.. كما كشف لنا الحراك الثوري عن انتهاء عصر النخبة والجماهير.. الصفوة والحرافيش، وأوجب التعامل مع - والتفكير في - الفعل الثقافي بمنطق مختلف، يناسب اللحظة وملابساتها، وبما يكسر الجدار العازل بين منتج الخدمة الثقافية وطالبها، وما يعيد الثقة المفقودة بين طيوف المجتمع وطبقاته. ويقدم برامج وثيقة الصلة باحتياجات وتطلعات الناس الحقيقية، ومتفهمة للتركيبة الاجتماعية والمكوِّن الثقافي العام والمزاج المصري الذي تحكمه تاريخية ممتدة معقدة ومتشابكة، بما يجعل منها علامة مميزة، تضعها في متن الحياة لا علي هامشها. كل هذا يدعونا إلي إيجاد - والاتفاق علي - استراتيجية ثقافية ملزمة يعمل الجميع من خلالها وليس بطريقة عشوائية أو بطريقة الكشكول، عبر تحديد أهداف وسياقات واضحة يندرج الجميع تحت سمائها، فالاسترتيجية تحتم تضافر جهود الأجهزة المختلفة وتواصلها ولا تقر أبدا العزف المنفرد، وإقرار ملامح سياسة ثقافية واضحة ومعلنة، يرتبط بها الأداء والتخطيط الجيد المدروس وفقا لآليات العلم، وتمكِّن من الوقوف علي اختبار النتائج المحققة فعليا، والأهداف التي كانت مرجوة، ودراسة أسباب الفجوة بين هذه وتلك إن وجدت - ومعالجتها، بما يحقق في النهاية طفرة نوعية في الوضع الثقافي. إن غياب أو تشوش الصورة الذهنية عن الهيئة العامة لقصور الثقافة، تندرج تحته حزمة من المشكلات المعقدة، لكنها ليست مستحيلة أو عصية علي التفكيك والحل، من بينها: ضعف الدور التثقيفي للهيئة. وهو أثر تراكمي حدث كنتيجة حتمية لتهميش دور الثقافة عموما من جانب الدولة، وعدم وضوح رؤيتها بشأنها وانخفاض الميزانيات المرصودة لها، بما كوّن إحساسا بأنها عبء ثقيل علي الدولة، من جانب، ومن جانب آخر انشغال الهيئة العامة لقصور الثقافة تحديدا- واستغراقها الدائم في مشكلاتها الداخلية بما حاشها عن الاتصال الصحي بالمجتمع، ومن ثم لم تحظ الثقافة بوضعها في سياقها الصحيح من خطط التنمية التي تعدها، قد يكون ذلك بسبب الظروف الاقتصادية، لكنه في النهاية يفرض علي الهيئة تحديدا مسئولية مضاعفة باعتبارها الجهاز الأقرب للجماهير. وهنا يُشار أن الثقافة حين تصحح وضعها في المجتمع فإنها هي التي تقود الاقتصاد وليس العكس، وذلك من خلال تنوير الاقتصاديين بالحقائق الاجتماعية، والتعامل معها كقيمة إضافية وليست قيمة فائضة. وتصميم أو وضع استراتيجية لتصحيح الصورة الحالية عن الهيئة، يتطلب أن تكون لدينا رؤية واضحة ومحفزة، ورسالة واضحة ومعلنة للجميع، وجهود جماعية وشراكة بين الأطراف كافة. وفيما يلي نعرض لأبرز وخلاصة وما أسفر عنه برنامج تدريبي أُعد بمعرفة معهد التخطيط القومي، وأُلحق به نحو 25 قياديا من قيادات الهيئة، ما بين مدير عام ورئيس لإدارة مركزية من إدارات الهيئة المختلفة، ونظم عام 2012، في إطار برنامج علمي دقيق هو دبلوم التخطيط الإستراتيجي قصير الأجل، وقام بالتدريس فيه نخبة من العلماء المتخصصين والأساتذة الأجلاء بالمعهد. لقد تبدت للدارسين جملة التخطيط الثقافي عبر مكونين أساسين، أولهما: مفهوم التخطيط الاستراتيجي، والثاني، مفهوم الثقافة كما تعرضه هذه الأطروحة. أولا: التخطيط الاستراتيجي ينبني مفهوم التخطيط الاستراتيجي للهيئة حول تحليل البيئة الداخلية والخارجية المؤطران لها، والتنبؤ بمستقبلها ومتغيراته، التي تؤثر علي أدائها في الأجل الطويل ،مع الاعتماد علي الأساليب العلمية في اتخاذ القرارات ، والاستفادة من نقاط القوة (الفرص) ، والتصدي لنقاط الضعف (المعوقات) تحديا ومعالجة. ومن بداهة القول؛ إن التخطيط الاستراتيجي يختلف عن التخطيط التنفيذي، في أن الأول عبارة عن أداء جماعي يرسم اتجاه الهيئة للأمام من خلال نظرة شمولية متكاملة، أي وضع أهداف محورية لها. أما الثاني فهو عملية تتبع عمليات التنفيذ اليومية وبناء خطة عمل سنوية تشرح كيفية العمل وكيفية تنفيذ أهداف الخطة الاستراتيجية. والغرض منه إجمالا هو التنفيذ الجيد لأهداف الخطة الاستراتيجية، كما أن الخطة التنفيذية توضح نقاط التأثير المهمة وتجيب عن الأسئلة المحورية للخطة الاسترتيجية (من- ماذا- كيف- لماذا). والتخطيط الاستراتيجي يسعي لتحقيق غاية متحركة دائما، كما أن الاسترتيجية لاتقبل التجزئ ولا تخضع لوقت محدد (عكس التخطيط طويل الأجل). وإذا كان التخطيط الاسترتيجي يحتاج إلي تنبؤ بالمستقبل وتغيراته، فإن ذلك يمكن أن يتم من خلال قراءة واستكناه التطور التكنولوجي أو الاقتصادي، والحدس بالتاريخ. وهنا يبدو التخطيط الاسترتيجي عكس التخطيط العادي الذي يفترض أن الماضي أو الحاضر سيستمر في المستقبل وهي نقطة الفصل بين الاثنين. الإستراتيجية إذن هي تحديد الغايات والأهداف التي تروم المؤسسة تحقيقها، من خلال حزمة من المسارات الواضحة، التي تنتهج علي المستويات كافة، وفي ضوء الموارد ولإمكانات المتاحة. ثانيا: الثقافة الثقافة هي الطريقة التي يدرك بها الإنسان العالم ويعبر عنه، بمعني أنها أسلوب حياة المجتمع الذي يرسم ويكون له هوية مميزة واضحة. وهي ناتجه الحيوي المستمر الذي يستلزم مراجعة دائمة. لقد دخلت كلمة "ثقافة" حديثاً في مجالات دلالية لم تعهدها من قبل وتمت مراجعة المفهوم مرات عديدة خلال السنوات الأخيرة في العلوم الاجتماعية، مما أخرج الثقافة من نطاقها الكلاسيكي الذي كان يربطها بالإنتاج الفني والأدبي، كما أن الثقافة نفسها لم تعد قيمة معيارية، أو نمطا، نستطيع أن نقيس في ضوئه عدداً من الأفكار أو الممارسات، كما كان يحدث في الماضي. (انظر: مجدي توفيق: أدب المهمشين، أبحاث مؤتمر أدباء مصر الدورة العشرون، الهيئة العامة لقصور الثقافة، بور سعيد 2005، ص 77). وتتجلي الثقافة عبر بعدين متواشجين، أولهما البعد الروحي، والثاني البعد المادي، الذي يجسد الروحي ويبرزه في صورة أنشطة ملموسة، تعكس الفكر والفلسفة. لذا فإننا ننظر إلي الثقافة بوصفها وحدة تجمع بين القيمة الاقتصادية والقيمة الاجتماعية، فكل نشاط ثقافي له بعد اقتصادي وهذا هو جوهر مفهوم الصناعات الثقافية. التخطيط الثقافي أسفرت حلقات الدرس العلمي عن أن التخطيط الثقافي يشكل نوعا من التخطيط الاجتماعي، ويقصد به التغيير المجتمعي الذي يصاحب التغيير الاقتصادي بغرض تشكيل اتجاه عام يدعم التنمية الاقتصادية. إنه إذن التغيير من أجل إحداث تنمية تسهم في دفع الاقتصاد. وقد كان المفهوم القديم للتخطيط الثقافي يدور حول إنتاج الخدمات الثقافية وتوزيعها علي المجتمع بعدالة، أو نشر الثقافة علي نطاق جماهيري واسع، وهي مهام تقليدية. أما المفهوم الحديث للتخطيط الثقافي فهو أوسع من السابق ويحتويه، إذ يدور حول بناء ثقافة التنمية، ونشر القيم والسلوكيات المعززة لها، وإشاعة التفكير العلمي كمنهج للحياة، ورفع مستوي الوعي التنموي للجماهير، بما يحعلهم قادرين علي الاشتراك في قيادة المجتمع. غير أن المفهوم الأحدث للتخطيط الثقافي يرتبط بالتخطيط الحضري، وإعطاء طابع خاص لكل مكان يميزه عما سواه. والمدخل إلي هذا الطريق لا ينكشف إلا بالثقافة وحدها، باستثمار القيم الثقافية الموجودة بالمجتمعات المحلية وتعزيز أدوارها ومكانتها. وقد جاء هذا المفهوم كاستفادة من التخطيط الهندسي للمدن، حيث كان إبراز طابع كل مدينة يهب الفخر لسكانها ويعمل علي جذب الاستثمارات والسياحة إليها. الفكرة من ثمّ هي إدماج الموارد الثقافية للمجتمع المحلي في التخطيط له حضريا. بمعني كيف توظف الثقافة في تنمية المجتمع محليا، عبر استثمار خبراته وإمكاناته وأدواره الممكنة. وتسعي هذه الأطروحة إلي تحقيق الأحلام الكبري بإمكانات مادية قليلة، والاستفادة من وتنشيط الإمكانات المتاحة حاليا دون التعلل بنقصها، فما نرومه حقيقة هو تمكين الهيئة من الوفاء بالتزاماتها العامة والتاريخية تجاه المصريين، بوصفها جهة تتمتع بمكانة فريدة ومتميزة، وصاحبة خبرة متراكمة من العمل الثقافي، وذلك من خلال قيامها بدورها الأمثل نحو تثقيف المصريين، وضمان حصول كل مصري علي قدر كافٍ من الثقافة. وضمان تشبع المبدعين بالجانب النظري من المعارف، وإتقان المهارات التطبيقية المطلوبة في الإبداع وتشجيعهم، ودعم وتطوير أدواتهم لخدمة المجتمع المحلي. وإثراء وتنويع فرص الممارسات الإبداعية. وخلق بيئة متكاملة تقوم علي الجدارة والمساواة، ومواكبة الاتجاهات العلمية في مجال البحث، مع تحقيق التميز في التخصصات جميعها. إضافة إلي تلبية احتياجات المواطنين الوجدانية والذهنية واستصحاب دورها الحيوي والفاعل في التنمية. فضلا عن المساعدة في تسويق الحرف والصناعات التقليدية، وإضفاء صبغة فكرية علي هذه الصناعات ومنتجاتها، بتطويرها جماليا أو تصميم أشكال ذات طابع مميز لها، بل ويتطور الأمر إلي إطلاق اسم تجاري عليها ومنحها علامة تجارية مسجلة، فالمساهمة الثقافية هنا تأتي من تطوير المنتج المحلي وتحسينه وحمله للهوية الثقافية للمكان، وإبراز طابعها الأصيل. بالقدر ذاته لابد للخطة أن تجيب عن أسئلة مفصلية، أبرزها، ما هو حلمنا المتعلق بالهيئة؟ وإلي أين تتجه؟، وما صورة النجاح الذي تريده لنفسها في عام 2030 مثلا، كهدف إستراتيجي؟ وكيف ينبغي لها تحسين رسالتها (سبب وجودها)، ورؤيتها (الأهداف التي تسعي إلي تحقيقها) في ضوء هذه التطلعات؟، وعلي أي نوع من الأنشطة ينبغي أن تركز في سبيل بلوغ مراميها، فضلا عن دقة تحديد الهدف الأساسي الذي تريد الوصول إليه خلال الفترة القصيرة القادمة (خمس سنوات مثلا)، ثم وماذا بعدها ؟. وما هي الركائز المميزة التي ترتكز عليها خطتها الإستراتيجية؟ وما العناصر الأساسية التي ستعتمد عليها في تحقيق تطلعاتنا وأهدافنا الإستراتيجية؟. وفي هذا الإطار يبرز دور تحليل المشكلات المحيطة بالهيئة (داخليا وخارجيا) كنقط إضاءة قوية، توضح لنا نقاط الانطلاق المهمة والمسارات الواجب احتذائها. وينبغي أن ينهض هذا التحليل علي تحديد المشاكل الأساسية/ المركزية، ومعرفة أسبابها وآثارها التي ترتبت عليها. عدا إبراز العلاقات بين الأسباب والآثار المترتبة علي المشكلة. كذلك عليها توخي مجموعة من الإجراءات العملية، من بينها: تحديد المشاكل الحقيقية وتجنب المشاكل المفترضة أو المصنوعة، وكذا تجنب صياغة المشكلة بطريقة سلبية تعلي من شأن المعوقات والصعاب علي إمكانية الحلول، وأخيرا تفادي الخلط بين الأسباب والنتائج. كما أن المدخل الأساسي لبناء خطة استراتيجية يتطلب منا التعرف علي الاتجاهات المؤثرة في الهيئة، والتحديات الداخلية والخارجية التي يجب عليها تجاوزها، إضافة إلي تشخيص الأداء الحالي لها، من حيث المدخلات والمخرجات. ثم وضع الأهداف والمحاور والمبادرات الإستراتيجية، التي من شأنها تحقيق الأهداف بأيسر وأقصر السبل. وأخيرا إقرار الخطة التنفيذية للمشروع، مشتملة علي توزيع وتحديد المسئوليات، ووضع برامج تنفيذية محددة، وتبيين الإجراءات الواجب اتخاذها، وتدبير المقومات والموارد اللازمة لتيسير إنجاز المبادرات، مثل (التنظيم- التمويل- البنية التحتية- الأفراد). لقد أسفرت هذه الدورة عن مشروع جمعي أعده مجموعة الدارسين من قيادات الهيئة وكوادرها بعد أربعة أشهر كاملة من الدراسة والتدريب علي التفكير المنظم والمناقشات المستفيضة، ووضع الأمور في سياقاتها العلمية، وضبطها منهجيا، والاستفادة من الخبرات الشخصية والاستعانة بالبيانات المتاحة لدي الدارسين بحكم وظائفهم، وقد كانوا من التنوع بحيث غطوا كل جوانب العمل بالهيئة. وجاءت صيغة المشروع علي النحو التالي: لقد كانت المشكلة الرئيسية التي اتفق عليها الدارسون كافة، باعتبارها الأزمة المحورية التي تعاني منها الهيئة، هي اتساع الفجوة بين الهيئة والمجتمع، وهو ما أدي إلي عزوف الجماهير عن أنشطة الهيئة، أو في أحسن الأحوال ضعف الإقبال عليها. وكان من آثاره تردي الوضع الثقافي والوعي العام. أما الأسباب التي أدت إلي هذا الوضع، فجاء من بينها: ضعف الجانب الإعلامي عن أنشطة الهيئة وقصور قنوات الاتصال مع المجتمع. تكرار البرامج ونمطيتها. التركيز علي الشكل دون المحتوي. افتقاد البرامج المقدمة لعناصر الجذب. ضعف الموارد المالية المخصصة للأنشطة. عدم وجود كوادر وظيفية مؤهلة، مقتنعة ومؤمنة بدور الهيئة. إغفال البعد المحلي في التخطيط الثقافي (النطاقات الجغرافية) وعدم تقديم ثقافة تتناسب والمكون الثقافي للمجتمعات المحلية، ومراعاة تنوعها وخصوصية مفرداتها. وبناء علي احتياجات المستفيدين الفعلية. وأخيرا: إهمال توظيف الثقافة الشعبية في خطط التنمية الثقافية المحلية والقومية. ولذلك تلخص الهدف الاستراتيجي المقترح، في: تضييق الفجوة بين الهيئة والمجتمع، من خلال جذب الفئات المستهدفة بمعدل يتزايد سنويا. وبناء عليه تتحدد الوسائل والأهداف الفرعية للخطة الاستراتيجية من المدخلات السابقة جميعها. وفيما بين هذا كان هناك تأكيد علي مجموعة من المعايير الملزمة للعمل، منها: تطبيق مقاييس جودة رفيعة المستوي تحترم الطموحات الكبيرة والسعي إلي التميّز، من خلال الالتزام بأرقي المقاييس الفكرية في التثقيف والإبداع والبحث الأدبي. والقيادة والعمل بروح الفريق والبث من الروح، وهما من أهم سمات القيادة المثالية. مع التزام الهيئة التزاماً راسخاً بتعزيز الأدوار القيادية الفردية والمؤسسية التي تدفع عجلة التنمية الثقافية، مع الإيمان العميق بالاحترافية والمسئولية والإبداع، والعمل بروح الفريق الواحد . وإشاعة مناخ الحرية الفكرية وتوطينه، وعدم التنازل عنه أو الكيل له بمكيالين. والالتزام بمبادئ العدالة الاجتماعية وتكافؤ الفرص والتنوع الثقافي. واحترام أخلاقيات العمل وقيام الهيئة بعرض رؤاها وأفكارها علي المجتمع والعلماء لقياس مقدار إسهاماتها في الثقافة المصرية. ودعم التثقيف المستمر وتعزيز النمو الفكري بما يحقق استدامة ورفاهية المجتمع. ومن شأن هذه القيم توجيه جميع عمليات اتخاذ القرارات المهمة نحوها، وبث روح العمل المؤسسي من أجل تحقيقها. مبادرات في سكة الأهداف: انطلاقا من الاعتراف بأن أهم المشكلات التي تعاني منها الهيئة العامة لقصور الثقافة، هي ضعف تأثيرها في المجتمع، وهو ما يحتاج منها إلي بناء خطة استراتيجية تستعيد بها دورها الأصيل، وتصحح من خلالها صورتها الذهنية في وعي الجماهير؛ فإن هذه الخطة حال بنائها تحتاج إلي مجموعة من المبادرات التي يمكن لها أن تعين الهيئة علي بلوغ أهدافها، وتحقيق عوائد سريعة تعيد الثقة للجهاز في قدراته وتعديل صورته، وهنا نقترح ثلاث مبادرات، نضعها بين أيدي صناع القرار في الهيئة العامة لقصور الثقافة وعلي طاولات بحثهم. أولا: إنشاء وحدات مالية بالفروع الثقافية وإعادة النظر في نظام الأقاليم الثقافية. يبدو أن إنشاء وحدات حسابية بالفروع الثقافية أصبح من الإلحاح بما لايسمح بالتغاضي عنه، وإيجاد الطريق القانوني لتأسيسه، وذلك حتي تتمكن الفروع من وضع خططها بناء علي احتياجات الواقع الفعلي، وفي ضوء قدراتها الفعلية، ومواردها الحقيقية وميزانيتها المخصصة لها، لا بناء علي تحويلات مركزية في توقيتات معينة من السنة، يتعثر تدفقها كثيرا بسبب الإجراءات البيروقراطية، فضلا عن فوقية التوجيهات والأنشطة. ثانيا: مدارس الثقافة تأتي هذه المبادرة كإحياء لفكرة المدارس الليلية التي أسسها الزعيم "محمد فريد"، ومن بعدها الجامعة الشعبية التي أسسها الرائد "أحمد أمين"، وكانت هي النواة الحقيقية لجهاز الثقافة الجماهيرية، وذلك بتأسيس مدارس ليلية ثقافية بالفروع الثقافية، تحت مسمي: مدرسة الثقافة. تقدم من خلال دروسها لروادها زادا معرفيا وثقافيا كفيلين بإيجاد المثقف العضوي، الملم بالمفاهيم العامة للمعارف والعلوم المختلفة والفنون، وربط هذا كله بالسياق الاجتماعي والتاريخي، وإدراك مفهوم الثقافة بمفهومها الأشمل، وحاجة الإنسان إليها، وأدوارها في المجتمعات والحضارات. ثالثا: مبادرة تنمية الموارد كيف توفق الهيئة بين الميزانية الضعيفة المقررة لها من جانب الدولة، وبين وفائها برسالتها بل وتعاظم الأدوار المأمولة منها؟، هل يبدو الأمر مستحيلا، لا أظنه سيبقي كذلك أمام إيجاد طرق ذاتية لزيادة موارد الهيئة وتحقيق عوائد تنفق منها علي أنشطتها وتعالج بها قصور ميزانياتها، ومن بينها تأجير أسطح وجدران مواقعها كمساحات إعلانية للغير، وكذا استثمار المطبوعات الثقافية التي تقدمها الهيئة وهي تتسم بالتنوع الموضوعي ونشر إعلانات بها، وكذلك تسويق منتجات الورش التي تقيمها الهيئة لتدريب الجماهير علي المشغولات والحرف اليدوية، إضافة إلي إقرار نظام الرعاة الرسميين لأنشطة الهيئة الكبري ومن أهمها المؤتمرات والحفلات الفنية، علي أن يحكم هذا كله احترام المجتمع والحفاظ علي رسالة الهيئة ورؤيتها الجمالية. ومن جانب آخر تعظيم دور جمعيات رواد قصور وبيوت الثقافة . ولكل مبادرة من المبادرات الثلاث تفاصيل كثيرة، لا نريد أن نبدد وقت القارئ فيها، ونرجئها لمن يريد أن يحوِّل هذا الكلام النظري إلي واقع حقيقي.
