تطرقت الدراسة إلي بنك الإسكندرية حيث اعتبرها الباحث أحد النماذج الناجحة لتطبيق مفهوم إعادة الهيكلة في مصر حيث نجح تطبيق هذا المفهوم في تحويل البنك من بنك عام يعاني من العديد من المشكلات إلي بنك متقدم يعمل وفقا لآليات القطاع الخاص ويعمل بأسلوب علمي ويقدم خدمات مالية تتماشي مع مقاييس الجودة العالمية. وأشارت الدراسة إلي أن تجربة إعادة هيكلة بنك الإسكندرية ترجع لعام 2002 عندما تم اسناد مسئولية الاصلاح الهيكلي لهذا البنك لمحمود عبد اللطيف وهو أحد القيادات التي تتميز بالكفاءة والقدرة علي إصلاح البنك من الداخل والخارج علي حد وصف الدراسة.. كذلك تم إعادة تشكيل مجلس إدارة البنك بحيث يضم عددا من الكفاءات المتميزة وقامت الإدارة الجديدة بصياغة رؤية متكاملة تتضمن أهدافاً واضحة قابلة للتحقيق وتعتمد علي مقاييس كمية قابلة للقياس، فضلا عن توفير وتجهيز كفاءات بشرية تؤمن بهذه الرؤية وتتحمل مسئولية تنفيذها ونجاحها وقام فريق العمل بتحويل هذه الرؤية إلي خطة متكاملة الأركان تم تحديدها في ضوء قاعدة معلومات تتيح التعرف علي حقيقة أوضاع البنك من الداخل. كما اهتمت الإدارة بإعادة هيكلة جميع القطاعات حيث تم استكمال البنية التكنولوجية، تبنت سياسة متطورة للائتمان وإدارة المخاطر بالإضافة للعمل علي تدعيم القاعدة الرأسمالية للبنك مع وضع نظام شامل للرقابة الداخلية في إطار ما تقضي به القواعد والمعايير الدولية. كما تم إعادة تشكيل لجنة المراجعة الداخلية للتأكد من سلامة نظام الرقابة الداخلية بالبنك واتباع الضوابط المصرفية التي وضعها البنك المركزي لتنظيم الائتمان. بالإضافة لتدعيم قطاع التفتيش بإدارات واختصامات جديدة وفي ذلك الإطار قام البنك بإصدار دليل عمل الالتزام complianle لدراسة وتقييم المخاطر والتحقق من الالتزام بالقوانين وتعليمات السلطات الرقابية. وأشارت الدراسة إلي أن أهم ما يميز تجربة إعادة هيكلة بنك الإسكندرية هو الاعتماد علي نفس نوعية العنصر البشري التي كانت تعمل داخل البنك قبل تطبيق إعادة الهيكلة حيث كان العنصر البشري ونظم الإدارة داخل البنك هما العاملان المحددان للنجاح، لذلك أولت الإدارة الاهتمام بالارتقاء بإمكانيات وخبرات العنصر البشري وقام البنك بالاستعانة بشركة متخصصة في مجال تقديم البرامج التدريبية عن طريق إعداد دراسة ميدانية لقياس اتجاهات العاملين ومقترحاتهم للتعرف علي احتياجاتهم التدريبية. وأشارت الدراسة إلي أن أهم انجازات إعادة الهيكلة تمثل في انشاء قطاعات وادارات تتناسب مع الفكر المصرفي الحديث حيث تم انشاء قطاع كإدارة المخاطر وآخر للعمليات المصرفية وقطاع الالتزام الخاص بإدارة جميع العمليات الخاصة بمكافحة غسل الأموال بالإضافة لإجراء تعديلات أخري علي هيكل القطاعات القائمة بما يخدم أهداف المرونة والسرعة مثل دمج نشاط التسويق في قطاع الائتمان وإنشاء قطاع للتسويات الائتمانية وانشاء وحدة جديدة لمعالجة التعثر كما تم استحداث وظائف جديدة مثل خدمة العملاء والصراف الشامل. وذكر الباحث هشام ابراهيم في دراسته ان القيادة الجديدة لبنك الإسكندرية استطاعت ان تفهم ان العاملين داخل البنك هم رأس المال الحقيقي فالنظرة القديمة التي تقول بأن الموظف يحتاج البنك أكثر من حاجة الأخير إليه هي نظرة كافية لوقف مسيرة النمو لذلك اهتمت الإدارة الجديدة بالاحتفاظ بالعاملين وتحفيزهم وتنمية روح الانتماء لديهم ولذلك فقد تم إجراء العديد من اللقاءات بين قيادة البنك والعاملين كوسيلة مباشرة للاتصال بهم واطلاعهم علي التطورات والانجازات التي تتحقق وتزويدهم بالحقائق الكاملة حول جميع القضايا والأمور التي تؤثر علي أداء البنك.. وبذلك أصبح العاملون شركاء حقيقيون في عملية التطوير مما كان له أثر كبير علي تحقيق طفرة في نتائج البنك.
